Основные результаты стратегического менеджмента в образовании. Стратегический менеджмент в образовании: формирование стратегического плана школы толщина л. н., декан факультета развития образовательных систем коипкро, - презентация

Федеральное агентство по образованию

АКАДЕМИЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ

Стратегический менеджмент в образовании

Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов

УДК  378 ББК  74.58+74.24

Стратегический менеджмент в образовании: Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов. – М.: АПК и ППРО, 2007. – 76 с.

Светенко Т.В., Галковская И.В., Яковлева Е.Н.

Руководитель  проекта Никитин Э.М., д.п.н., профессор

Научные  руководители:

Чечель И.Д., д.п.н., профессор,Новикова Т.Г. , д.п.н., доцент

Рецензенты:

Дерзкова Н.П., к.п.н., проректор АПК и ППРОВторина Е.В., к.п.н., декан ФПК Томского педагогического университета

Работа подготовлена в рамках проекта ФЦПРО «Разработка и формирование федеральнорегиональной мобильной сети повышения квалификации управленческих кадров системы образования», проводимого в рамках мероприятия 4 «Организация сетевого взаимодействия образовательных учреждений» Федеральной целевой программы развития образования на 2005–2010 гг.

Учебно-методический комплект, включающий программу повышения квалификации и учебное пособие с заданиями для закрепления, предназначен для подготовки региональных тьюторов, руководителей образовательных учреждений, руководителей и специалистов региональных и муниципальных органов управления образованием, региональных, муниципальных проектных (стратегических) команд, команд развития (модернизации) образовательных учреждений к реализации модульной программы обучения школьных администраторов. Материалы пособия с одинаковым успехом могут быть использованы как для проведения курсов повышения квалификации, так и для самостоятельной работы. Материалы носят практико ориентированный характер, нацелены на деятельностное освоение теоретических основ и нормативной правовой базы, регулирующей вопросы государс- твенно-общественного управления образованием.

Предлагаемые материалы представляют интерес для директоров, руководителей и специалистов органов управления образованием, системы дополнительного профессионального образования, системы повышения квалификации работников образования.

ББК  74.58+74.24

©  Т.В. Светенко, И.В. Галковская, Е.Н. Яковлева, 2007 ©  Федеральное агентство по образованию, 2007 ©  АПК и ППРО, 2007

Стратегический менеджмент в образовании: Программа модуля Пояснительная записка

Программа предназначена для оказания помощи в адаптации к новым условиям профессиональной деятельности в сфере образования и ориентирована на обучение региональных тьюторов содержанию

и методике преподавания научных основ разработки стратегической программы развития школы в условиях изменений.

Основанием для отбора содержания по обучению тьюторов методам разработки программ развития школы послужила следующая нормативная модель деятельности школьных администраторов.

Курс построен на сочетании лекционных занятий, на которых в интерактивном режиме дается минимально необходимая общетеоретическая информация (понятия, подходы, теоретические обоснования способов деятельности), и практических занятий, на которых отрабатываются способы разработки стратегического плана развития школы и методика обучения тьюторами членов школьных команд.

Программой предусматривается также проведение групповых консультаций для подготовки тьюторов к самостоятельному проведению занятий с членами школьных команд. В процессе групповых консультаций совместно с обучающимися рассматриваются вопросы проектирования содержания и методов обучения, разработки тренинговых упражнений для обучения школьных администраторов.

Предлагаемая программа может быть освоена каждым обучающимся индивидуально в удобном для него режиме, поскольку она построена по модульномупринципу,гдекаждыймодульпредставляетсобой содержательно завершенный блок информации, включающий в себя учебную задачу, методические рекомендации, ориентировочную основу действий

и средства контроля (самоконтроля) успешности освоения учебного материала.

Программа адресована в первую очередь преподавателям системы повышения квалификации управленческих кадров, имеющих опыт преподавания научных основ управления школой и, в частности, планирования развития образовательного учреждения.

Программа также будет полезна всем лицам, ведущим подготовку управленческих кадров системы общего образования: методистам центров и муниципальных методических служб, руководителям и специалистам органов управления образованием муниципального уровня.

Модуль рассчитан на руководителей образовательных учреждений, а также на руководителей и специалистов региональных и муниципальных органов управления образованием.

Условия освоения программы

Для успешного освоения программы желательно, чтобы обучающиеся имели опыт практической (преподавательской и/или управленческой) деятельности в системе образования, понимали необходимость проводящихся в современной системе образования изменений, имели навыки пользователя ПК и поиска инфор-

мации в Интернете, а также изъявили готовность принимать новые идеи и реализовывать их на практике.

Краткая аннотация

Цель программы: освоение инновационных практик управления развитием ОУ в условиях модернизации образования.

Эта цель достигается посредством организации аудиторной и самостоятельной работы обучающихся, а также посредством осуществления практико ориентированных исследований и управления проектами в своих ОУ.

Процесс освоения программы построен на сочетании аудиторных занятий (основанных на интерактивных формах освоения учебного содержания, а также на использовании примеров и ситуаций из собственного управленческого опыта обучающихся) исамостоятельной работы, ориентированной на включение освоенного методического инструментария в реальную практику для решения конкретных проблем в своих ОУ.

Процесс освоения программы фиксируется в портфолио обучающегося, который одновременно является формой аутентичного оценивания хода и результатов работы с учебным содержанием.

В результате обучения слушатели, успешно ос-

воившие модуль смогут:

написать программу развития с учетом совре-

менных требований;

создать собственные проекты и целевые программы, направленные на решение стратегических

задач образования;

разрабатывать собственные мониторинговые системы с учетом целей и задач стратегического

планирования;

планировать управленческие действия по становлению новой образовательной культуры, основанной на принципах компетентностного подхода, самостоятельной деятельности и созидания.

Освоение модуля предусматривает сочетание аудиторных занятий , основанных на интерактивных формах освоения учебного содержания, а также использовании примеров и ситуаций из собственного управленческого опыта слушателей (лучшие практики) исамостоятельной работы , ориентированной на включение освоенного методического инструментария в реальную практику для решения конкретных проблем в своих организациях и учреждениях.

Процесс освоения модуля фиксируется в методическом портфолио слушателя, который одновременно является формой аутентичного оценивания хода и результатов работы с учебным содержанием.

Ключевыепонятиямодуля: миссияиценностиобразования,инновации,техникииметодикистратегического анализа, проектно целевой подход, стратегическое планирование, лидерство, управленческая команда, мониторинг, рефлексивно методический портфолио.

В результате освоения модуля портфолио слуша-

теля будет включать:

Образцы формулировок миссии, стратегических целей, задач;

Примерный перечень актуальных ценностей в нии квалификации и ориентированной на средне-

системе современного образования;

Методики анализа внешней и внутренней среды системы образования;

Вариативные методики выбора приоритетных направлений развития и стратегического планирования;

Рабочие варианты созданных слушателями проектов и целевых программ;

Методики выбора критериев, индикаторов и показателей для формирования системы мониторинга стратегического плана;

Техники командообразования для разработки и реализации стратегического плана;

Итоговое рефлексивное эссе.

Аудиторные формы организации занятий: Интерактивная лекция – форма занятия, предпола­

гающая интерактивное изложение преподавателем одной из тем курса. Основная цель–актуализация знаний слушателей по теме, постановка и освещение проблемы, достижение понимания слушателями представляемой информации через рефлексивные процедуры, стимулированиеинтересакизучаемойтеме.

Интерактивный семинар – полилоговая форма закрепления и углубления знаний, при которой слушатели заранее готовят информацию по определенным темам и презентуют ее с использованием приемов и техник интерактивного обучения.

Индивидуальные консультации по портфолио – представляют собой внеаудиторную форму работы преподавателя с отдельным слушателем, включающую обсуждение тех разделов портфолио, которые либо вызывают трудности у слушателя, либо связаны с углубленным интересом слушателя к определенной проблеме.

Мастерская форма интерактивного занятия, имеющего прикладной характер. Предусматривает освоение разнообразного методического инструментария для реализации индивидуальных проектов по преобразованию управленческой практики.

Иные формы рабо ты – групповая и совместная работа над проектом, практика деловых игр, анализ критических ситуаций, тренинги практических навыков, презентация график органайзеров, портфолио конференция.

8. Ресурсы модуля:

Общая продолжительность программы 24 часа. Аудиторные занятия 24 часа.

Проблемные вопросы

1. Должна ли миссия ОУ, предложенная директором/администрацией, быть принятой всеми членами педагогического коллектива?

2. Зависит ли организационная культура ОУ от уровня культуры директора?

3. Является ли государственно общественное управление образованием реальной необходимостью или это очередная непроработанная административная реформа?

5. Возможно ли развитие договорных отношений в системе образования в рамках существующей нормативно правовой базы?

6. Каким образом можно разрешить противоречие между потребностями конкретных ОУ в повыше-

статистическую школу государственной системой повышения квалификации?

Практическое занятие : разработка тренинго-

вых заданий.

“Утверждаю” проректор по учебно методической работе

____________________

«_____»___________________200 г.

Учебный план

Цель: подготовка специалистов региональных тьюторов к реализации модульной программы обучения школьных администраторов, органов управления образованием

Сроки обучения: 24 час.

Форма обучения: с отрывом от работы

Режим занятий : 8–10 часов в день

«Утверждаю» проректор по учебно методической работе

____________________

«_____»___________________200__г.

Учебно тематический план

Цель: подготовка региональных тьюторов, к реализации модульной программы обучения школьных администраторов, специалистов органов управления образованием

Сроки обучения: 24 час.

Форма обучения : с отрывом от работы

Режим занятий: 8–10 час. в день

Вводное занятие

Целевое назначение, стратегии и ключевые понятия модуля; методы, приемы и формы работы с материалами модуля; результаты освоения модуля.

Раздел 1. Миссия и ценности в системе стратегического планирования

Миссия и ценности образования как ориентационное поле развития; видение – образ желаемого будущего, социальный заказ образованию, инновационная деятельность, роль лидера в определении и реализации стратегии, культура организации.

Практические задания

1. Работа с кейсами по определению возможных вариантов миссии в каждой конкретной ситуации.

2. Освоить технологию разработки миссии своей организацииипроанализироватьеенасоответствие принципам образовательной политики региона.

3. Работа с кейсами: проанализировать ситуации, в которых проявляются различные управленческие компетенции руководителя.

4. Составить личный профиль управленческих компетенций.

5. Методика формирования ценностных ориентаций команды разработчиков.

Раздел 2. Аналитический этап стратегического планирования

Анализ и оценка внутренних и внешних возможностей для определения стратегии развития. Организационная культура как ресурс развития в ус-

ловиях изменений. Методы анализа внешней и внутренней среды. Определение проблемного поля развития. Выбор приоритетных направлений развития.

Практические задания

1. Проведение SWOT и PEST анализа.

2. Построение профиля организационной куль-

3. Проведение сравнительного анализа профиля организационной культуры и личного профиля управленческих компетентностей руководителя.

4. Заполнение таблиц «Факторы успеха – факторы риска».

5. Систематизация проблемного поля развития.

6. Определение результатов стратегического развития в виде конкретных продуктов.

Раздел 3. Формирование стратегического плана школы

Форматы стратегических планов. Процесс разработки структуры стратегического плана. Определение ресурсной базы реализации стратегического плана. Производственные стратегии реализации плана. Научно методическое и организаци онно управленческое сопровождение разработки и реализации стратегического плана.

Практические задания

1. Определение значимых событий развития системы через «Круг воспоминаний».

2. Освоение методики «Зеркало прогрессивных преобразований».

3. Сравнительный анализ вариативных форм стратегического плана.

4. Тренинг формулирования целей и задач.

5. Заполнение таблицы «Задачи действия».

6. Работа с кейсами: анализ стратегических планов развития из разных регионов России.

7. Разработка рабочего варианта стратегического плана.

Раздел 4. Целевые программы и проекты в системе стратегического планирования

Целеваяпрограммакакформаоперативногопланирования реализации нововведений. Технология разработки целевых программ. Проект как способ управления непрерывным развитием системы образования.

Практические задания

1. Работа с кейсами: анализ целевых программ.

2. Составление целевой программы по выбору слушателей.

3. Составление плана по реализации любой конкретной цели стратегического плана, используя вариативные техники на выбор (диаграмма Ганнта, зеркало прогрессивных преобразований, сетевой график, матрица и т.д.).

4. Анализ кейсов: проекты различной проблематики, реализуемые в образовательных системах разных регионов.

5. Разработка проекта по одному из направлений стратегического плана.

Раздел 5. Разработка системы мониторинга стратегического плана

Мониторинг и контроль в системе стратегического планирования. Виды мониторинга. Управление

ледствий нововведений в системе образования. Корректировка планов.

Практические задания

1. Работа с кейсами: образцы стратегических планов.

2. Заполнение таблицы «Стандарты – индикаторы – показатели».

3. Работа с картой управления качеством по одному из направлений стратегического плана.

Раздел 6. Создание эффективной команды в процессе разработки и реализации стратегического плана

Принципы построения эффективной команды. Приемы и техники командообразования. Распределение ролей в команде. Планирование профессионального роста членов команды (коучинг).

Практические задания

1. Методики командообразования «Строим мост», «Восемь шагов».

2. Выявление и решение проблем взаимодейс-

3. Техники обмена информацией.

4. Распределение ролей в команде.

5. Профиль эффективной команды.

Заключительное занятие

Техники рефлексивного анализа собственной управленческой деятельности. Портфолио руководителя как форма аутентичного оценивания результатов. Перспективы использования освоенного методического инструментария в реальной инновационной практике. Портфолио конференция.

Стратегический менеджмент в образовании: Учебное пособие

Введение

На первый план образовательной политики современной России как на федеральном, так и на региональном уровнях выходит разработка прогнозов и стратегий развития и модернизации. Как отмечается в одной из статей Е.Н. Соболевой и И.Д. Фрумина, «до сих пор распространена политика написания важных стратегических документов лишь на основании высказанных интересов и, в лучшем случае, на основании кратких экспертных обсуждений… база знаний для выработки образовательной стратегии оставляет желать лучшего». Однако эта ситуация меняется. Растет востребованность технологий проектирования, планирования, аналитического прогнозирования, являющихся составной частью процедуры стратегического планирования.

Это пособие адресовано руководителям образовательных учреждений, определяющим стратегию развития школы в условиях изменений, происходящих в российской системе образования. Любой директор, стоящий перед выбором: ощущать себя и свой коллектив беспомощной щепкой в море образовательных реформ или быть капитаном корабля, уверенно держащего свой курс на улучшение

качества образования, на создание все более благоприятных условий для жизни и развития детей и педагогов, без сомнения, найдет в этом пособии необходимые ответы на ряд ключевых управленческих вопросов современности.

Давайте перечислим те управленческие задачи, которые сегодня приходится решать каждому директору, вне зависимости от того, где бы ни находилась его школа – в маленьком селе или в большом городе. Какой правовой статус в наибольшей степени соответствует состоянию и перспективам развития школы? Как обеспечить переход школы на финансовую самостоятельность? Как обеспечить эффективное функционирование механизмов общественно государственного управления школой? Как изменится жизнь школы в процессе выстраивания партнерских отношений с другими образовательными учреждениями, с местным сообществом, с учреждениями культуры, общественными организациями, бизнес-структурами? Какой профиль выбрать для старшего звена? Как внедрить в школу новые образовательные технологии компетентностного подхода?

Если попробовать описать эту управленческую реальность директора в обобщенной форме, то мы вынуждены будем признать, что ни в одном, самом

подробном пособии нельзя ответить на все вопросы разом. Вот именно поэтому содержание пособия сфокусировано лишь на одном направлении из широкого спектра управленческой деятельности – прогнозирование и планирование работы директора школы в условиях изменений. Именно этим объясняется логическая последовательность глав пособия, позволяющая ответить на следующие вопросы:

Чем наша школа отличается от других? В чем ее особенность, предназначение в социуме? (виде-

ние, миссия, ценности)

С какими проблемами школа сталкивается на этом пути? (анализ внутренней и внешней среды

К достижению каких целей стремится? Какими ресурсами для этого располагает? (стратегичес-

кий план)

Как добьется реализации стратегических целей?

(оперативный план, проекты, целевые программы)

Как организовать педагогический коллектив для реализации намеченного? (эффективные педаго-

гические команды)

Если эту логическую последовательность представить графически, получится следующая схема:

Представленная логика сохраняется как в теоретической, так и практической части пособия.

Вместе с тем, каждая часть пособия автономна и может осваиваться в любой последовательности, в зависимости от нужд и потребностей управленческой деятельности конкретного директора. За счет этого значительно расширяются возможности директора в выборе и принятии компетентных управленческих решений.

Успешное освоение учебного пособия должно позволить обучающимся эффективно решать управленческие задачи.

Материалы, представленные в Методическом портфолио директора, помогут укрепить и усовершенствовать курс обучения.

РАЗДЕЛ1.МИССИЯИЦЕННОСТИШКОЛЫ ВСИСТЕМЕСТРАТЕГИЧЕСКОГОПЛАНИРОВАНИЯ

ее организационной культуры. Система внутришкольных целей и ценностей становится значимым стратегическим инструментом управления, позволяющим школе выступать как единое целое.

Логическая схема организации структуры учебного пособия

ɞɟɪɟɜɨ ɰɟɥɟɣ

ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɞɨɫɬɢɠɟɧɢɹ ɰɟɥɟɣ ɢɡɦɟɧɟɧɢɹ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɯɚɪɚɤɬɟɪɢɫɬɢɤ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɲɤɨɥɵ

ɫ ɬɨɱɤɢ ɡɪɟɧɢɹ

ɩɨɫɪɟɞɫɬɜɨɦ

ɩɪɨɟɤɬɨɜ ɩɪɨɝɪɚɦɦ ɩɨ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɰɟɥɟɣ ɢ ɡɚɞɚɱ

Ценностно ориентационное поле развития школы выступает в главе в качестве школьной миссии. Особое внимание уделяется внешним и внутренним функциям миссии, процедуре ее разработки. Рассматривается взаимосвязь миссии и ценностей как базиса организационной культуры школы. Подчеркивается роль директора школы как лидера изменений в образовательном учреждении.

Изучив данный раздел, вы сможете:

− выделить уникальные характеристики своей школы при сравнении ее с другими подобными учебными заведениями;

− определить для себя перспективы развития вашего образовательного учреждения, построить образ желаемого будущего школы;

− определить и презентовать видение идеального состояния своей школы;

– разработать план организационных мероприятий по вовлечению педагогического коллектива в процесс разработки и формулирования миссии;

– выявлять факторы, влияющие на становление организационной культуры школы.

Структура раздела:

УЭ 1. Видение и миссия образовательного учреждения.

УЭ 2. Процедура разработки миссии УЭ 3. Организационная культура школы.

УЭ 4 . « В методический портфолио директора».

УЭ 1. Видение и миссия образовательного учреждения

Для этой главы ключевым понятием выступает миссия. Договоримся сразу: термин «миссия» приходит к нам в полном согласии с логикой управления образовательным учреждением через формирование и развитие ее организационной культуры. В пособиях для менеджеров последнего поколения именно этот подход (конечно, в сочетании с элементами традиционных управленческих технологий) является доминирующим. Теория и практика управления – как и любая другая теория – претерпевает с течением времени существенные изменения. Так что можно считать, что «управление школой через развитие ее организационной культуры» является веянием времени. Хотя…. Лев Николаевич Толстой

в свое время говорил про «дух школы»; у Антона Семеновича Макаренко были традиции и принципы; Виктор Николаевич Сорока Россинский говорил о ценностях школы…. Ряд этот можно бесконечно продолжать, дополняя его звонкими и дорогими для российской культуры именами…. В основе организационной культуры любого учреждения лежат ценности, всеми или большинством участников образовательного процесса разделяемые, принципы, традиции, привычные способы решения той или иной проблемы, милые сердцу привычки, в ообщем все то, что придает каждой школе «лица не общее выраженье» (Корнетов Б.Г. История педагогики. – М., 2003). Хотим мы или не хотим, верим или не верим

в существование организационной культуры школы, но она существует помимо нашей воли, определяя поступки и поведения людей с большей властностью, чем действие любой директивы. Мы можем заменить это понятие любым другим, например – ста-

нем говорить о педагогической культуре школы или «особенностях организации педагогического процесса», но какие бы слова мы не употребляли – речь пойдет о простой управленческой логике, которая сводится к старой русской пословице: «посей поступок – пожнешь привычку, посей привычку – пожнешь характер». В нашем случае – управленческий принцип звучит еще проще: начиная новое дело

– заботься о том, чтобы в его основании находился прочный ценностный фундамент. Современный руководитель, прежде чем строить оперативные планы и делегировать полномочия, потратит достаточно времени для того, чтобы все его участники понимали смысл вносимых изменений не на уровне отдельных действий, а на глубинном уровне ценностей и целей.

Кто то непременно скажет, а чем ценности одной школы могут отличаться от ценностей другой школы? Все мы стремимся давать качественное образование. Все мы обновляем образовательный процесс. Все мы вынуждены заботиться о повышении эффективности нашего труда. Все стоим на пороге перехода на новый юридический статус, входим в сети, осваиваем механизмы самостоятельного экономического хозяйствования, боремся за ученика и учителя…. И все же….

Каждый, кто что нибудь знает о школах в своем микрорайоне, понимает, что между ними могут быть большие различия, даже если это школы одного типа. Так, например, одна школа славится высокой академичностью, другая – стремится к всестороннему развитию учеников и делает особый упор на социальном и творческом аспекте образования. Ученики, родители и другие заинтересованные лица могут понять миссию школы, если внимательно посмотрят, как построено в ней образование, на какие ценности оно ориентировано.

Миссию можно описать как совокупность целей и связанных с ними убеждений, отношений и направлений деятельности, характерных для конкретной школы. Между прочим, можно говорить не только о миссии школы, но, например, о миссии системы образования в целом, или даже о миссии процесса реформирования системы образования. Миссию называют также «образовательным видением», «ядром ценностей» или «концепцией образования».

Например, Л.Н. Толстой миссию своей школы видел в том, чтобы помогать свободному развитию ребенка. А.С. Макаренко главную ценность видел в коллективе, поэтому его педагогическая концепция основывалась на идее «воспитание в коллективе, через коллектив, с помощью специальной организации коллектива».

Причины создания миссии можно условно разделить на внешние и внутренние (Карстанье П. Миссия школы: концепция, функции, разработка. / Управление в образовании. СПб, 1996.) К внешним причинам относятся необходимость формирования имиджа образовательного учреждения в условиях усиления конкуренции, например, для школы это может быть конкуренция за привлечение учащихся. В ситуации школы, имеющей низкий уровень организационной культуры, или не имеющей сильного директора лидера, необходимость определения

определения поля поиска решения проблем; дет более или менее полной, если она определяется

определения общего приоритетного направказчиков школы, муниципальной образовательной

повышения уровня взаимопонимания и соможет предложить им, кроме собственных образо-

трудничества в организации.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована так, чтобы администрация школы и учителя могли основываться на ней при обсуждении и принятии решений относительно стиля образования. Они должны быть в состоянии определить, соответствует ли конкретное решение или метод работы миссии школы, которая в идеале должна вырабатываться коллегиально. Тогда будет возможно выяснить и оценить, в какой степени удалось добиться соответствия миссии школы.

Миссия – это «визитная карточка» школы. Она должна быть привлекательна, понятна для всех, кто может воспользоваться образовательными услугами школы. Поэтому ключевым вопросом для определения миссии является «Кому и зачем все это нужно?». Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации, желательно найти ответы на несколько вопросов «зачем?».

Зачем эта школа учредителям? Ответ на этот вопрос помогает понять ожидания учредителей и учесть их в выборе развития школы; с одной стороны, сохранить свое лицо, с другой – быть в курсе изменений, происходящих в системе образования.

Зачем это образовательное учреждение об-

ществу (социуму)? Нашедшие ответ на этот вопрос получают массу серьезных преимуществ. В первую очередь- точное понимание клиента, тех, на кого ориентирована их деятельность, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос.

Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что вы работаете в организации под названием «контора «Рога и копыта» или Европейский банк реконструкции и развития. Разницу уловить нетрудно, нетрудно заметить и то, чтовназваниипоследнейорганизации,посутидела, заключена формулировка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой бизнес социально привлекательными мотивами – мифом «Робин Гуда», борца за справедливость или защитника бедных.

Зачем эта школа людям, которые в ней рабо-

тают? Коллективный поиск ответа на этот вопрос помогает создать атмосферу сопричастности ко всему происходящему в школе, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство социальной принадлежности, позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников вашей школы от остальных.

Ответы на эти вопросы позволяют миссию школы образно представить как «флаг», который нужен для ее презентации внешнему миру (в первую очередь клиентам), и, в то же время,«знамя», под которое собираются люди, чтобы сплоченной командой воплощать в жизнь дела, которых ждет от

вательных услуг? Что школа готова сделать для своих сотрудников? Что школа собирается сделать для муниципальной образовательной системы, более широкой социальной среды? Важно отметить, что выбор миссии школы в обязательном порядке должен быть согласован с субъектами муниципальной системы образования, которые выражают интересы всего населения данной территории.

Таким образом, миссия школы отражает смысл ее существования. Она не связана с получением прибыли, она всегда красива, альтруистична, в ней звучит тема служения. Миссия всегда индивидуальна, уникальна, неординарна, в ней заключена основная «изюминка», образ «новизны», неповторимости коллектива, предназначение школы в мире в целом,

и в мире образования, в частности.

В то же время, в миссии любого образовательного учреждения можно выделить общие элементы (то, что присуще назначению любой школы), специфические (то, что характерно для данного вида или данной модификации образовательного учреждения, например, гимназии, лицея), уникальные (то, что является уникальной миссией и назначением данной организации и отличает ее от всех других).

Вы убедитесь в этом, если познакомитесь с приведенными ниже примерами.

ПРИМЕР. Открытие простора для развития потенциальных возможностей и самореализации детей и взрослых.

Дать каждому ученику возможность найти и выразить себя сообразно своим способностям.

Воспитание ученика, готового к заботе о своем здоровье и здоровье окружающих его людей, владеющего здоровьесберегающими технологиями.

Созданиеморально психологическогокомфорта для участников образовательного процесса, подготовка учащихся к выбору, в который человек включен на протяжении всей своей жизнедеятельности; обеспечение организационно педагогических условий для повышения общей и художественно эсте тической культуры учащихся микрорайона.

Построение школы, в которой развитие детей обусловлено сохранением их здоровья. Выявление

и развитие способностей каждого ученика, формирование духовно богатой, свободной, физически здоровой, творчески мыслящей личности, ориентированной на выбор профессии, способной в последующем на участие в духовном и экономическом развитии общества.

Формирование черт физически развитой личности, ориентированной на творческое преобразование действительности и саморазвитие, на здоровый образ жизни, личности образованной и самостоятельной, стремящейся к овладению опытом духовной жизни, нравственного поведения, освоению ценностей национальной культуры.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ

Сущность понятий «управление», «менеджмент», «стратегический менеджмент»

Управленческая деятельность - один из древнейших видов человеческой деятельности и наиболее сложный из них. Управление как специфическая деятельность связывается с появлением организации. Род, племя, народность, государство, любой вид производства, оказание самых разных услуг требуют управления как людьми, так и их экономической деятельности. А ведь экономика как практика хозяйствования также уходит корнями в первобытное общество. Уже тогда было необходимо планировать, организовывать, контролировать добычу и создавать запасы пищи, строить жилье, охранять племя.

Отношения между людьми, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления, образовывали главную сферу человеческой деятельности – управленческий труд.

Практика управления проявлялась на заре человечества вследствие необходимости координировать деятельность сообщества первобытных людей в процессе охоты, ведения войны, в повседневной жизни.

Таким образом, первыми управленцами были племенные вожди, старейшины, жрецы, военачальники, а в ряде случаев - колдуны. Древние считали, что управление - самое трудное и высшее из искусств. Достижения крупных организаций в древности, например, в Римской империи, просуществовавшей несколько столетий, свидетельствует о том, что даже тогда были созданы довольно развитые системы управления.

Однако идея рассмотрения управления как научной дисциплины и профессии возникла в 18 веке – в позднюю эпоху развития капиталистической формации общества. На этом этапе происходит выделение чисто управленческих функций.

С середины 19 века начала развиваться концепция систематизированного управления.

В начале 20 века управление стало рассматриваться как самостоятельная область деятельности, способная принести успех. Тем самым было положено начало принципиально новому этапу в управлении - научному управлению, центральной фигурой которого стал профессионально подготовленный руководитель.

С развитием общества, всех отраслей хозяйствования и усложнением экономических связей, управление также усложняется и постепенно (к началу 20 века) выдвигается в самостоятельную науку.

Управление образовательной системой - это особая деятельность, в которой ее субъекты посредством предвидения, организации, распорядительства, координации, увеличения связей образовательной системы с внешней средой, расширения социально-образовательных функций обеспечивают совместную деятельность педагогов, учащихся, родителей, социальных инфраструктур на развитие образовательного процесса с целью удовлетворения образовательных запросов местного сообщества, семьи, личности, рынка труда, на дополнение субординационных (ведомственных) связей отношениями координации и кооперации, на выполнение государственных и региональных образовательных стандартов.

Научные основы менеджмента представляют собой методологическую базу управленческой практики в условиях рыночных отношений, следование которым во многих странах дало прекрасные результаты. Естественно, что перед работниками образования встает вопрос: правомерно ли включать сферу менеджмента в школу? Думается, это правомерно, особенно поведенческий, социально-педагогический его аспект.

Сегодня широко распространено мнение, что менеджмент - это не только управление фирмой, корпорацией, бизнесом. Многие его постулаты и теоретические позиции пригодны для любой управленческой деятельности, которая сводит воедино в одной организации людей разнообразных познаний и умений, идущих совместно к единой цели.

Менеджмент (в пер. с англ. management - управление) - это:

профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов;

Это область человеческого знания, позволяющая повысить эффективность деятельности менеджера;

Это вид деятельности по руководству людьми в организации, особый вид управления;

Это управление в условиях рыночной экономики;

Управление - более широкое, чем менеджмент, понятие - относится к различным сферам и видам деятельности, объектам и субъектам.

Менеджмент - персонифицированное управление, неотделимое от менеджеров, осуществляющих такую деятельность на профессиональной основе. Это означает:

Наличие у менеджера общего и специального образования;

Овладение им определенными знаниями и навыками, необходимыми для осуществления данной деятельности;

Занятие в организации управленческой должности;

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями).

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Основные принципы и функции стратегического менеджмента

В менеджменте известны принципы, которые можно экстраполировать и на педагогическое управление . Рассмотрим некоторые из них, естественно, помня, что это не единственный и окончательный взгляд на сей вопрос .

1. Принцип единоначалия и лидерства. Подчиненным легче идти за тем, в ком они видят средство удовлетворения личных потребностей, надежд и ожиданий. Данный принцип полностью прерогатива директора школы. Он, и только он, должен стоять во главе крупного дела и быть его лидером. А главное в лидере - умение четко видеть многовариантность будущего, видеть цель, которая для других или не существует, или окутана туманом.

2. Принцип научности. Хотите быть лидером, то идите чуть-чуть впереди или хотя бы не загораживайте ведущие ориентиры и «маяки». Этот принцип уместно разделить с вашим заместителем по учебно-воспитательной работе, руководителями методобъединений, опытными или знающими педагогами. Разделяйте, но помните о принципе первом.

3. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если вы хотите явных или скрытых конфликтов, то единоначально решайте, кому, когда и какие учебные предметы вести. На нелюбимую работу энтузиазм не распространяется. Если хотите развалить работу, то ищите некомпетентных, ленивых, скучных людей. Ведь недаром в недавнем прошлом в процессе подбора кадров руководствовались в первую очередь социальным положением, анкетными данными, игнорируя способности и талант. В цене была послушная посредственность.

4. Принцип ответственности. Четкое оформление приказов и распоряжений и своевременная проверка их выполнения, с последующим поощрением (обязательно!) и наказанием (не всегда обязательно).

5. Принцип обеспечения. Только правильно наладив обратную связь, вы сможете соблюдать первый принцип.

Также в научной литературе выделяются и другие принципы управления:

Принцип Парето (80% успеха школы обеспечивают 20% учителей);

Принцип длинных вожжей (чем талантливее человек, тем длиннее для него вожжи);

Принцип главного звена;

Принцип делегирования (в данном случае в коллективе не будет тревожности)

Принцип опережающего стимулирования;

Принцип салями (управленец пытается за все схватиться);

Принцип априорного уважения к педагогу и ребенку;

Принцип воспитания собой;

Принцип воспитания успехом – успех влечет за собой новый успех;

Принцип событийности (уметь меняться);

Принцип эстафеты.

Специальные виды управленческих работ именуются функциями управления. (Функция в переводе с латинского языка означает исполнение, осуществление). Функции - основная категория управления, так как в них сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой, любой деятельностью. Они расчленяют содержание управленческой деятельности на ряд этапов или видов работ

К общим функциям относят:

Анализ ситуации;

Целеполагание;

Выработка и принятие решения;

Планирование действий;

Организация и руководство мероприятиями;

Координирование;

Контроль;

Стимулирование.

Организация процесса управления школой в условиях внедрения стратегического менеджмента.

Любая организация существует для производства общественно необходимого продукта путем использования ресурсов - внешних и внутренних.

Также любая образовательная организация аккумулирует внутренние и внешние ресурсы для производства образовательных услуг в соответствии с внешними требованиями к их результатам и процессу их реализации. В этом смысле школу можно рассматривать как организацию, которая производит услуги и потребляет ресурсы.

Общая модель управления школой

Организация

Ресурсы Продукты

Школа становится успешной при условии, если обладает достаточно качественными ресурсами для производства образовательных услуг востребованных внешней средой. Поэтому происходящие во внешней среде изменения приводят руководителей к необходимости переориентироваться на работу с внешними субъектами как с клиентами, удовлетворение запросов которых и обеспечивает успех школе.

Учитывая это, можно выделить два основных условия успешности образовательной организации: обеспеченность ресурсами и востребованность производимых образовательных услуг. Обе характеристики нестабильны по своей природе - ресурсы имеют свойство изнашиваться и устаревать, а востребованность зависит от потребностей внешней среды, которые безграничны и изменчивы. Вчера школам было достаточно прочные и глубокие знания, а сегодня государство и работодатели запрашивают ключевые компетентности.

За последнее десятилетие ситуация в сфере образовании изменилась радикально. Перераспределение полномочий между уровнями управления привело к необходимости изменения функций руководителей всех уровней. Появившаяся самостоятельность в принятии решений позволила школам индивидуализировать свои цели, что поставило перед необходимостью получения дополнительных ресурсов для достижения заявленных целей. От руководителей образования требуется освоить новые для себя способы деятельности по определению целей в условиях недостатка ресурсов для их осуществления, причем сам поиск ресурсов становится одной из важнейших целей. Руководители начинают разрабатывать стратегические планы своих образовательных организаций. Последовательность действий руководителей становится более похожей на модель стратегического управления, показанная на рисунке.

Схема стратегического управления.

Результат

Структура

Стратегия

Тактика

Политика

Процедуры

Правила

Цели

Миссия

Стратегическое видение – взгляды руководителя и персонала школы (образовательной организации) на будущую деятельность образовательного учреждения.

Основной вопрос относительно стратегии образовательного учреждения, который должен задавать себе руководитель, звучит так: «Каким мы видим образовательное учреждение, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение . При формулировании видения руководителю необходимо в целом представить свое образовательное учреждение при самых лучших обстоятельствах, совершив мысленное путешествие в будущее.

Структура стратегического видения

Назначение

мотивировать достижение определенных результатов,

объединить деятельность педколлектива в одном направлении,

помочь выработать критерии достижения целей,

создать эталоны ценностей

Видение

Образ, к которому стремится ОО, но достичь не может

Обоснование того, каким должно быть ОО при благоприятных обстоятельствах

Не сама цель, а скорее ощущение цели

Объединение индивидуальных идеалов

членов педколлектива

Требования

мысленное путешествие от известного к неизвестному,

взгляд на ОУ с высоты птичьего полета,

значительные качественные улучшения

Последовательность шагов при формулировании видения:

1. Конкретизировать и структурировать собственное видение менеджера, задав свое представление об идеальных результатах деятельности образовательной организации;

2. Определить состав команды, с которой важно согласовать это видение;

3. Работая с группой вытянуть их в собственное видение;

4. Согласовать видение членов команды, стараясь объединить индивидуальные видения;

5. Переконструировать видение, чтобы все предлагаемые элементы находили свое место в обобщении.

Технологическая схема разработки видения представлена на рисунке.

Технологическая схема разработки видения

Видение

Образ будущего

Объединение

индивидуальных идеалов членов педколлектива

Описание настоящего

Описание будущего состояния

Описание разрыва между

будущим и настоящим

Оценка достижимости

желаемого будущего

формулировки видения

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность действий руководителей, педагогов, обслуживающего персонала с общей политикой образовательного учреждения.

В процессе формирования миссии выделяется три основных этапа: подготовка, формулирование и развитие (пересмотр). Эти стадии время от времени повторяются, когда возникает необходимость в уточнении задач, основанном на опыте или внешних изменениях.

Этап подготовки. В большинстве случаев подготовкой руководит управленческая команда школы. Если руководство берет на себя один человек, важно, чтобы вся администрация была вовлечена в ее разработку. Процесс формулирования миссии требует учета многочисленных внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на школу, поэтому он носит аналитический характер.

Большую часть внешних факторов изменить невозможно, на некоторые можно частично повлиять (например, ожидания родителей или учебных заведений, в которые выпускники школы могут поступить). Внутренние факторы не только могут, но и должны изменяться в сторону большего соответствия желаемой ситуации. Такие изменения находят свое отражение в процессе определения миссии образовательной организации .

Для изучения внешних и внутренних факторов используют SWOT -анализ

Схема SWOT -анализа факторов среды образовательной организации

Слабые

стороны

SWOT -анализ

Анализ внешней ситуации

Анализ внутренней ситуации

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Дальняя среда

Ближняя среда

Анализ внешней среды

Система управления

Ресурсы

Анализ внутренней среды

Этап формулирования миссии. Управленческая команда должна быть способна выработать предварительную формулировку миссии, учитывающую значимые внутренние и внешние факторы, но очень важно вовлечь в этот процесс остальных участников образовательного процесса. Одно из возможных мероприятий этого этапа - проведение опроса или анкетирования заинтересованных лиц (педагогов, других работников ОО, совета ОО, обучающихся).

Этап развития миссии . Дальнейшее развитие и пересмотр – это не однократное действие. Предварительную формулировку миссии можно предложить для обсуждения, чтобы люди увидели в ней свою роль, и обсудить конкретное ее значение. Однако все это - лишь часть процесса формулирования миссии. Развитие образовательной организации можно сверять с миссией, с другой стороны, можно увидеть, сохраняет ли миссия свою актуальность, или ее нужно адаптировать к изменившейся ситуации.

Три этапа разработки миссии можно представить в виде определенного организационного алгоритма.

Организационный алгоритм разработки миссии

1. Запуск работы по созданию миссии. На этом этапе инициативу берет на себя руководитель, который является носителем видения. Он должен решить:

Кто будет привлечен к работе по созданию миссии: вы ограничитесь силами своих специалистов, или вам понадобится помощь внешних экспертов, родителей, руководителей более высокого ранга и т.д.;

Как будет организован процесс создания миссии, кто войдет в рабочую группу, кто будет координировать процесс;

Какими ресурсами вы располагаете: временем, деньгами, кадрами и т.д.;

Когда Вы выполните эти шаги, у вас появится план работы по созданию миссии.

2. Создание проекта миссии. Для этого необходимо определить:

Что в образовательной организации уже есть из того, что вы хотели бы видеть в идеале (видение), или что могло бы вам помочь приблизиться к этому идеалу;

Кто будет «потребителями» миссии;

Что именно вы хотите для них сделать, т.е. следует продумать личностный (для детей, для педагогов, для родителей) и социальный (для города, для рынка труда) контексты миссии. С этой целью удобно использовать «Модель разработки миссии». В результате у вас появится проект миссии. Исходя из этого создается текст миссии, который будет обсуждаться.

3. Обсуждение проекта миссии. На этом этапе работы важнейшим моментом является привлечение к обсуждению максимального количества людей в ходе дискуссий, дебатов письменных предложений, замечаний, мнений. В результате можно провести ранжирование предложений. Самые существенные обязательно надо учесть и внести соответствующие изменения в текст миссии. После того как учтены и внесены все изменения, текст миссии готов к оформлению.

4. Оформление и презентация миссии. Оформление предполагает, во-первых, что сам текст будет достаточно простым и в то же время личностно значимым для тех, кому он адресован. Во-вторых, текст должен быть красочно, привлекательно оформленным.

Определение основных целей и задач.

Основная цель работы школы: Создание образовательного пространства для успешной социализации учащихся в условиях реализации образовательной инициативы на основе краеведческого компонента

Основные задачи:

1. Перевести школу из режима стабильного функционирования в режим развития.

2. Обновление содержания образования и технологии обучения на ступени начального общего, основного общего образования на основе ФГОС.

3. Осуществление социального партнерства, педагогического сообщества, родителей и социума для достижения результатов в новых условиях развития образования;

4. Систематизация работы с одаренными и высокомотивированными детьми;

5. Совершенствование комфортной образовательной среды, способствующей сохранению социально-психологического, духовно-нравственного и физического здоровья, психологической устойчивости всех участников образовательного процесса;

5. Развитие профессиональной компетентности педагогов.

6. Совершенствование модели воспитательной системы, позволяющей каждому ребенку раскрыть и максимально реализовать свои индивидуальные творческие способности.

Новая модель управления образовательной организацией

Учредитель

Директор ОУ

Общее собрание коллектива

Педагогический совет

Профсоюзная организация

Общешкольное родительское собрание

Управляющий совет

Учебная часть

Зам. Директора по УВР УВР

Внеурочная

деятельность

Зам. Директора по ВР

Профилактики

Дополнительное

образование

МО классных

руководителей

Творческие

Органы ученического самоуправления

Классные

родительские

собрания

Обучающиеся школы

Общешкольный

родительский комитет

Родители. Общественность

Методический совет

МО учителей

Школа молодого

Управление школой осуществляется на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, автономности и светского характера образования, в соответствии с законом «Об образовании в РФ», Уставом школы и другими нормативно-правовыми документами.

Структура управления в школе построена с целью обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал в интересах всех участников этого процесса.

Тип управления, сложившийся в школе, основан на методологии деятельностного подхода и рассматривает управление как взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой.

Основными характеристиками системы управления в школе являются:

Коллегиальное выстраивание модели образовательного процесса;

Предоставление прав и личной ответственности каждому участнику в принятии управленческих решений;

Возможность обмениваться оперативной информацией;

Творческое сотрудничество;

Оптимальное взаимодействие управленцев с участниками образовательного процесса;

Гибкий демократический стиль руководства.

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена матричная структура управления, в которой выделяется 4 уровня управления :

1 . Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий совет школы, собрание трудового коллектива, педагогический Совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений;

2. Заместители директора образовательного учреждения и завхоз, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Главная функция этого уровня согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов;

3. М етодические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано;

4. У чащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу "власть - подчинение".

Управление педагогической системой, как и управление любой социальной системой есть прежде всего, процесс переработки информации, состоящий из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача управленческого решения.

Организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Исходя из анализа схемы управления школой, можно выделить три уровня внутришкольного управления: администрация, учителя, учащиеся. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, секций, клубов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой.

Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического Совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляют школьные методические объединения. Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педагогического коллектива и управленческого аппарата.

Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников.

Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием познавательной деятельности учащихся. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо руководитель методического объединения, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность.

Воспитательные задачи учителя, обеспечивающие эффективное управление образовательным процессом, является знание ученика, его способностей, интересов, психологических и физиологических особенностей.

Ключевые приоритеты развития управленческой деятельности:

1. Развитие условий для обеспечения качественного и доступного образования в школе через вариативность образовательных программ, создание условий для внедрения новых моделей и технологий образовательного процесса, развитие институциональной информационной образовательной среды, совершенствование внутришкольной системы оценки качества образования;

   Рост профессионализма педагогических работников через повышение квалификации педагогических кадров, повышение эффективности использования педагогического потенциала «лучших учителей», совершенствование мотивационно-стимулирующих механизмов НСОТ;

   Развитие условий для сохранения здоровья обучающихся и педагогов, через совершенствование здоровьесберегающих условий, организацию с обучающимися различных форм работы по пропаганде ЗОЖ, профориентации и социализации личности, совершенствование организации школьного питания;

   Совершенствование условий для работы с одаренными детьми через моделирование системы учебно-воспитательного процесса как системы, помогающей саморазвитию и самоопределению личности;

   Развитие безопасной среды, расширение применения информационно-коммуникационных технологий для различных подразделений школы, приобретение современного противопожарного оборудования, внедрение видеонаблюдения, переоснащение учебных кабинетов в соответствии с последними требованиями педагогической науки;

   Развитие форм общественного участия в школьном управлении и совершенствование системы взаимодействия и сотрудничества с семьей и социумом через совершенствование механизмов включения родителей в процесс управления учреждением.

Заключение.

Сегодня связь между современным качественным образованием и перспективой построения гражданского общества, эффективной экономики и безопасного государства очевидна. Для страны, которая ориентируется на инновационный путь развития, жизненно важно дать системе образования стимул к движению вперед - это и есть первоочередная задача государства в области образования. В данном случае должен помочь стратегический менеджмент в образовании. Менеджмент состоит из совокупности методов, принципов и приемов управления, которые отвечают за высокую эффективность образовательного процесса. Стратегический менеджмент - процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.

Разница между администратором-функционером и менеджером образования заключается в том, что первый не понимает роли координации, а второй видит в ней основную задачу своей управленческой деятельности.

Координировать деятельность педагогов в школе это значит:

Согласовывать цели функционирования каждого педагога;

Прогнозировать различного рода взаимодействия членов педагогического коллектива с целью пробуждения профессиональной активности и инициативы каждого учителя;

Проектировать различного рода взаимодействия членов педагогического коллектива с целью пробуждения профессиональной активности и инициативы каждого учителя;

Направлять энергию каждого учителя на достижение общешкольных целей;

Систематически пробуждать, формировать, стимулировать коллективную творческую энергию учителей, формировать подлинно рабочие связи между ними;

Постоянно оценивать перед педагогическим коллективом характер, качество и результативность взаимодействия учителей.

Нами были разработаны основные направления работы в организации процессе управления МБОУ «Большереченская СОШ» в условиях внедрения стратегического менеджмента :

Определено видение своей образовательной организации: на совместных семинарах выявлены запросы субъектов внешней среды (государства, общества, родителей);

В образовательной организации определены долгосрочные ориентиры деятельности, предполагающие достижения новых образовательных результатов;

Проектируются изменения в организации образовательного процесса;

В стратегии образовательной организации отражены основные задачи Концепции 2020 модернизации образования;

Используются возможности осуществления грантовой деятельности;

Осуществляется изменение организационной структуры управления школой;

Будущее управления сегодняшней школой рождается в контакте с менеджментом. В какой-то степени секрет успеха кроется именно в нем, ибо он сегодня синтезирует компьютеризацию управления, его психологизацию и направленность на человека, наполняет новым содержанием управленческие функции и в определенной степени рассматривает коммерческий аспект этого процесса. Менеджмент может вывести школу на новые рубежи, сделать ее развивающейся и развивающей.

Литература

Афанасьева М.П., Козлова. С.А., Клейман, И.С. Управление в образовательном учреждении //Стандарты и мониторинг, - 1999. - №1. – с.8-9

Карстанье П ., М и ссия школы : концепция, функции, разработки. - Директор школы, №2, 1995

Майоров А.Н. Мониторинг в образовании. – СПб, 2004. – 156 с.

Мескон М. Альберт, М. Основы менеджмента. – М., 2003. – 191с.

Поташник М.М. Управление качеством образования. – М., 2000. – 64 с.

Фишман Л.И. и др. сам себе инспектор: самооценка качества управления школой. – Библиотека журнала «Директор школы» выпуск №7, 2005.

Харисов Т. Внутришкольное управление: единая система контроля// Сельская школа. – 2004. - №3. – с. 10-21.

Чепелев П. Мониторинг тенденций развития образования // Стандарты и мониторинг. – 2003. - №5. – с 23-27.

Шамова Т.И. Давыденко, Т.М. Управление образовательным процессом в школе. – М., Центр «педагогический поиск», 2001. – 82 с.

Шилова М.И. Мониторинг процесса воспитания школьников //Педагогика. – 2001. - №5 – с. 70-72

Стратегическое планирование – определяет направления деятельности (развития) школы в изменяющейся внешней и внутренней среде. Стратегический план - это научное предвидение состояния образовательного учреждения в долгосрочной перспективе. Критерии хорошего плана: план должен соответствовать потребностям учреждения и требованиям внешней среды; он должен быть реальным и достижимым при имеющихся ресурсах; предполагаемые результаты должны быть четко определены; этапы или промежуточные фазы плана должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно; план должен определять четкие сроки для каждой фазы; за каждый результат должен отвечать менеджер, а не исполнитель; хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды.

Стратегический план – составная часть программы развития образовательного учреждения Программа развития - особая разновидность общешкольного плана работы. Рассматривается как инструмент, обеспечивающий результативный и экономичный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно как инструмент, обеспечивающий управление этим переходом. Составляющие программы развития: - аналитическое обоснование, - цели и задачи, - средства достижения целей, - планирование важнейших действий, акций, мероприятий, событий, обеспечивающих достижение цели в установленные сроки, определенность и последовательность этих действий, ответственных исполнителей.

Программа – описание модели будущей деятельности в целом или по одному / нескольким направлениям. Концепция – 1) основная точка зрения, руководящая идея; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности; 2) относительно целостная и завершенная, структурированная совокупность, система взглядов, представлений, идей. Описание основного смысла деятельности в целом. Программа развития школы – важнейший стратегический документ образовательного учреждения, переходящего (перешедшего) в инновационный режим жизнедеятельности; - особая разновидность общешкольного плана работы, которая отличается от традиционного направленностью на решение стратегических задач, внедрение основных нововведений, на реализацию актуальных, перспективных, ожидаемых, прогнозируемых образовательных потребностей, социального заказа на образование.

Задачи программы развития: 1. Определение места школы в системе социальных связей и выявление достигнутого уровня ее развития через стратегический анализ. 2. Описание образа желаемого будущего состояния школы, ее организационной структуры и особенностей функционирования. 3. Разработка и описание стратегии и тактики перехода школы из существующего в новое, желаемое состояние; подготовка конкретного плана такого перехода.

Раздел 1. Информационная справка о школе - это информационный текст., в котором кратко изложена важнейшая информация о школе. В содержании информационной справки рекомендуется: – указать наименование и статус школы сегодня, важнейшие этапы истории школы; – дать краткую характеристику социального окружения школы и описать характер его влияния на образовательное учреждение; – коротко описать роль школы в социуме, в территориальной образовательной системе; указать важнейшие объемные данные школы (количество учащихся, классов - комплектов, наличие и характер потоков и различных видов классов, сменность занятий); – дать характеристику контингента учащихся; – охарактеризовать педагогический персонал школы; – дать характеристику действующего программно - методического обеспечения учебного и воспитательного процессов; – описать подходы к диагностике результатов образовательного процесса;

В содержании информационной справки рекомендуется: – охарактеризовать состояние школьного здания, инфраструктуры образовательного процесса, кабинетного фонда, учебно - материальной базы школы; – дать характеристику нормативно - правового и документационного обеспечения работы школы; – коротко описать систему работы с педагогическими кадрами; – дать информацию об основных результатах образовательного процесса (в динамике за ряд последних лет), основных результатах инновационных процессов, опытно - экспериментальной работы в школе. По ходу изложения информации в справке желательно использовать графики и диаграммы с краткими комментариями.

Раздел 2. Концепция желаемого будущего состояния школы представляет собой развернутое, хотя еще и не вполне конкретизированное представление об ожидаемом результате развития школы. Она предписывает, какой должна стать школа в результате системных нововведений. Концепция развития школы описание перехода школы в новое состояние (часть концепции желаемого будущего состояния школы). Концепция желаемого будущего состояния школы предполагает наличие в ней следующих взаимосвязанных блоков: 1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы; 2. Концепция образовательной системы новой школы; 3. Концепция обеспечивающей системы новой школы; 4. Концепция управляющей системы новой школы.

1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы: – система ценностей школы, ее философия; главные принципы ее жизнедеятельности; общая направленность школы; – миссия образовательного учреждения; принадлежность школы к тому или иному виду или разновидности образовательного учреждения (на - пример, к гимназиям, лицеям и т. п.); – модель (модели) выпускников школы, внутришкольный стандарт качества образования; – принципы построения организационной структуры новой школы, основные организационные единицы и связи между ними; – характеристика организационной культуры новой школы; – общий механизм функционирования новой школы и механизм ее перехода в очередной цикл развития.

2. Концепция образовательной системы новой школы: – общий принцип, система организации образовательного процесса (классно - урочная или иная система организации); – общая структура образовательной системы, задачи и ожидаемые результаты, модели результатов образования (выпускников) для каждой подструктуры (ступеней, школьных модулей и т. п.); – взаимосвязь и взаимодополнение в образовательной системе школы дидактической подсистемы и подсистемы внеучебной воспитательной работы; – виды потоков учащихся и образовательных траекторий, виды классов, принципы набора учащихся и формирования классов и групп; – принципы группировки педагогов для работы с различными категориями учащихся;

3. Концепция обеспечивающей системы новой школы: – внутренние условия жизнедеятельности школы, необходимые и достаточные для ее успешного функционирования и дальнейшего развития (социально - психологические, организационно - педагогические, материально - вещественные, социально - бытовые, санитарно - гигиенические, эстетические, пространственно - временные и др.); – требования к номенклатуре, качеству и объему ресурсов, необходимых для полноценного функционирования школы и ее новой образовательной системы, для создания необходимых внутренних условий жизнедеятельности (по каждому виду ресурсов – кадровых, концептуальных, информационных, нормативно - правовых, материально - технических, финансовых и проч.); – общие принципы построения и ожидаемое будущее состояние школьных структур, служб, организационных единиц, занимающихся обеспечением школы всеми необходимыми ресурсами (также по всем видам ресурсов); – внешние связи школы и их вклад в ресурсное обеспечение ее жизнедеятельности; – важнейшие свойства и характеристики, необходимые школьному сообществу для решения образовательных и обеспечивающих задач (ценностные ориентации и особенности целеполагания, организованность, сплоченность, включенность в управление, сработанность, ответственность, совместимость, стабильность, инновационная мобильность и др.); – характер групповой динамики и отношений в коллективе.

4. Концепция управляющей системы новой школы: – характеристика направленности, главных свойств управляющей системы (например, – основное содержание управленческой деятельности, важнейшие функции системы управления (планирования, организации, руководства, контроля), методы и средства управления, основные управленческие технологии; – организационная структура управляющей системы, состав основных субъектов управления и связей между ними, функциональные обязанности, полномочия, ресурсное обеспечение субъектов образовательной деятельности; – организационные механизмы управления, постоянно действующие стандартизированные управленческие подсистемы (аттестации кадров, контроля и т. п.); – необходимые условия и ресурсы для управленческой деятельности.

Концепция развития школы в программе ее развития может излагаться в разделе « Стратегия и тактика перехода (перевода) школы к желаемому будущему ». Блоки раздела: 1. Стратегия развития школы; 2. Конкретные цели ближайшего шага развития; 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

1. Стратегия развития школы: – основные области предстоящих преобразований (подсистемы школы и их части, которые более, чем другие, требуют обновления); – основные направления развития по выделенным областям (например, в качестве области выделено « обновление содержания образования », а в качестве направлений « интеграция содержания образования », « гуманизация содержания образования » и т. д.); – стратегии – общие замыслы изменений по ступеням школы, областям и направлениям преобразований; – конкретные задачи обновления школы по всем выделенным направлениям и соответствующие им нововведения вместе с ожидаемыми результатами; – этапы преобразований, последовательность и сроки их осуществления. 2. Конкретные цели ближайшего шага развития: – конкретные, измеримые цели и задачи образовательной системы школы (могут формулироваться по ступеням, параллелям, предметам с выделением целей обучения и внеучебной воспитательной работы и т. д.); – конкретные, измеримые цели других подсистем школы, организационных единиц и подразделений. 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

1. 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ ________________________________________________ Автор – Доктор физико-математических наук, профессор Г.Н. Константинов ________________________________________________
2. 2. «Стратегическое мышление – это синтез стратегического видения, интуиции и креативности». Г. Минцберг
3. 3. Стратегическое мышление Построение и основание гипотез
4. 4. Seen First Thinking first Doing First Идея Искусство Визуальный Видение Стратегия Наука Вербальный Анализ Предпринимательская энергия Ремесло Интуитивный Импровизация
5. 5. Seen First Видение Thinking first Думание Doing First Делание Стратегическое мышление Формальные системы стратегического планирования Эффективная реакция на возможности и проблемы Стратегия
6. 6. «…Трагедия жизни в том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить должен в перспективе». С. Кьеркегор, датский философ
7. 7. Шесть форм капитала, необходимых для развития Знания Труд Природные и производственные ресурсы Финансы Инвестиционный климат Социальный капитал Совокупный капитал, необход имый для развития инвестиционной экономики Совокупный капитал, необходимый для развития инновационной экономики
8. 8. Основы стратегического менеджмента СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Стратегическое мышление Видение будущего Прогноз будущего Исполнение бюджета
9. 9. Стратегия – это модель поведения в потоке будущих событий, позволяющая организации наилучшем способом использовать имеющиеся ресурсы, чтобы исполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
10. 10. Миссия - это формулировка долгосрочного видения смысла существования организации, выражение ее предназначения, сути и принципов деятельности. ЦЕЛИ ФОРМУЛИРОВАНИЯ МИССИИ: обеспечить единое понимание предназначения организации; обеспечить базис для мобилизации организационных ресурсов; выработать стандарты размещения организационных ресурсов; установить доминирующий тон организационного климата; привлечь к сотрудничеству тех, кто разделяет и приветствует направление развития организации; способствовать трансформации целей в конкретные организационные структуры, распределение задач и ответственности внутри организации; трансформировать общее направление в конкретные цели, измеряемые в терминах затрат, времени и других параметров, которые можно использовать для оценки и контроля организационных процессов.
11. 11. Основные компоненты миссии Ориентация «продукт-рынок-технология» Какой базовый продукт или услугу предлагает компания? На какие рынки он ориентирован? Кто основные потребители? Какие основные технологии используются для его производства? Цели компании На что ориентирована компания (производительность, лидерство)? Как относится компания к риску? Как распределяет ресурсы? Философия компании Какие основные ценности развивает компания? Каков кодекс поведения компании? Каковы подходы к лидерству и принятию решений? Какое поведение персонала приветствуется в компании? Как компания взаимодействует с клиентами и внешней средой? Как компания понимает свою социальную ответственность? Имидж компании Как компания хотела бы выглядеть в глазах клиентов, поставщиков, инвесторов и социума в целом?
12. 12. Основные стратегические вопросы Где мы находимся сейчас? Оценка прошлых стратегий, факторов эффективности. Анализ конкуренции и рынков. Определение критических факторов успеха. Определение стратегических ресурсов и способностей. Где мы хотим быть? Миссия, видение, цели. Стратегические альтернативы и их ранжирование. Выбор предпочтительных направлений. Определение стратегических преимуществ. Что нам мешает? Когнитивный диссонанс. Неэффективные команды и решения. Сопротивление изменениям. Систематические изменения. Неудовлетворительное лидерство и отсутствие фокуса. Что мы должны сделать? Проектное внедрение стратегии. Программа работы в стратегическом направлении. Систематическое планирование. Связь стратегических успехов с вознаграждением. Трансформация стратегии в структуру.
13. 13. Пять задач стратегического управления 1. Формирование стратегического видения и миссии организации 2. Определение целей 3. Разработка стратегии достижения целей 4. Внедрение и реализация стратегии. 5. Оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд
14. 14. Миссия компании Анализ и оценка внешней среды Генерирование и анализ альтернатив Внутренний аудит Долгосрочные цели Краткосрочные цели Институционализация и управление изменениями Формулирование стратегии Функциональные стратегии Оценка результатов эффективности Возможное Возможное Желаемое Желаемое Модель стратегического менеджмента
15. 15. Х Y Q P Потребительская ценность продукта Высокая Низкая Высокая Низкая Потребительская цена
16. 16. Потребительская ценность продукта Высокая Низкая Высокая Низкая Потребительская цена А С В
17. 17. Потребительская ценность продукта Высокая Низкая Высокая Низкая Потребительская цена/Издержки VX Q P Z X X1 Y1 Граница ценности
18. 18. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОДУКТЫ ПРОДУКЦИЯ/УСЛУГИ Возможность создавать новые виды бизнеса, увлечения эффективность за счёт правильного комбинирования навыков и умений Лидерство в совершенствовании продукта, создании более высокой потребительской стоимости Конкуренция в зоне кривой ценности, борьба за рыночную долю
19. 19. ЛИДЕР МЕНЕДЖЕР АДМИНИСТРАТОР Видение будущего и определение возможностей Мотивация других Лицо, представляющее организацию Придание смысла организации Планирование Организация Подбор персонала Обеспечение ресурсами Мониторинг и контроль Переговоры и коммуникация Выполнение рутинных операций Обеспечение работоспособности системы сбора, хранения и анализа информации
20. 20. ПРОСТРАНСТВО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Экономические воздействия Социодемогра- фические воздействия Институциональные воздействия Политические воздействияЭкологические воздействия Технологические воздействия Стратегический анализ
21. 21. ИНТЕНСИВНОСТЬ ВНУТРЕННЕЙ КОНКУРЕНЦИИ Рыночная мощь потребителей Способность потребителей диктовать цены Угроза появления новых конкурентов Барьеры вхождения и ухода из отрасли Рыночная мощь поставщиков Способность потребителей диктовать цены Угроза появления принципиально новых товаров
22. 22. Цель Целевой показатель Нормативное значениеФинансовые перспективы Цель Целевой показатель Нормативное значение Внешние перспективы (перспективы по клиентам) Цель Целевой показатель Нормативное значениеВнутренние перспективы Цель Целевой показатель Нормативное значениеОбучение и рост Миссия и стратегия Взаимосвязи показателей в стратегической карте: формат Майзеля Общий формат карты сбалансированных показателей

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получи-ли модели Фреда Р. Дэвида (рис. 3.17), Джона Л. Томпсона (рис. 3.18). Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

Стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

Рисунок 3.17 - Модель стратегического управления Дэвида

Рисунок 3.18 - Модель стратегического управления Томпсона

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений.

На наш взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея - это "душа" любой производственно-коммерческой деятель-ности. Не может быть "неодушевленного" бизнеса.

На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.

Затем, исходя из оценки позиций, на которых в данный момент на-ходится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также своих целевых установок, определяются ее стратегии. На основе принятых стратегий разрабатывается система целей, которые требуется достичь по ис-течении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности.

В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анали-зируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (рис. 3.19).

Рисунок 3.19 - Модель стратегического управления Ефремова

Цели организации . Правила формирования целей Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Проблема целей, как считает Дж. Гэлбрейт, возникает из взаимоотношений между личностью и организацией. Люди организуются, потому что верят в то, что это самый эффективный путь достижения целей. Цели индивида - это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетворенных потребностях. Поэтому преобразование целей индивида в цели организации является важной мотивирующей силой. Постановка целей и определение стратегии их достижения - наиболее ответственный момент процесса управления. Управление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют в виду разные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. Если задачи организации неясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями». Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций, в какой либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Стратегические цели:

Увеличение доли рынка;

Более высокое и надежное положение в отрасли;

Повышение качества продукции;

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

Расширение и улучшение номенклатуры продукции;

Повышение репутации фирмы среды клиентов;

Увеличение возможностей роста;

Полное удовлетворение запросов клиентов.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются значительно реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

2. Формулирование целей.

З. Логическое построение целей.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

5. Наглядное представление целей.

6. Составление целевого портрета организации.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития. Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

Классификация целей стратегического управления

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны работникам;

3) приняты ими к исполнению.

Формулирование целей - процесс очень сложный. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляются определенные требования. Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация. Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение. Просто «увеличить эффективность производства» - это не конкретная цель. «Увеличить эффективность на 10%» - это уже ближе, понятнее. Нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей. Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Улучшить качество обслуживания - это не цель для авиакомпании. Предоставить покупателю билетов выбор различных рейсов для достижения конечного пункта - это то действие, которое может преследовать цель управления. Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее исполнении и результативности. Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Цели управления классифицируют следующим образом: Необходимые цели - определяют основную деятельность организации. Они относятся непосредственно к целевому назначению основных функций организации. От их достижения зависит жизнеспособность компании. Эти цели определяют успех или поражение руководителя в реализации его целевого назначения и функциональных обязанностей. Короче говоря, это те цели, которые, по мнению самого руководителя, обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование. Желательные цели необходимы для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем, приемлемым для удовлетворительной реализации основного целевого назначения организации. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должны привести к катастрофическим последствиям для организации. Возможные цели желательны для улучшения деятельности организации, но без них, в принципе, можно обойтись, их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время», т.е. отвести для их реализации время и ресурсы, не занятые более важными работами. Эти цели следует держать в поле зрения и использовать благоприятные возможности для их достижения, но помнить при этом об их относительной важности. Принято также подразделять цели на официальные, оперативные и операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации, так как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается компания. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения - является план работы организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение сотрудников, по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной. Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.